Interview · 25 Jahre Kruger Media
„Cultural Marketing machen wir seit 25 Jahren“
Michael Frohoff ist Gründer von Kruger, der Berliner Agentur, die von „Top of the Pops“ über „The Dome“ bis zu TikTok-Livestreams für die Telekom die Popkultur mehrerer Generationen begleitet hat. Zum 25. Geburtstag spricht der Gründer über Do-it-yourself als DNA, den überstrapazierten Begriff Cultural Marketing – und darüber, wie er seinen eigenen Staffelstab weiterreicht.
Als Michael Frohoff Kruger Media 2001 in Berlin gründet, ist es eine One-Man-Show am Alexanderplatz – und im Kern eine Radio-Promotion-Agentur mit Wurzeln in Punkrock, DIY-Kultur und Musikjournalismus. Einer der ersten Kunden ist das RTL-Format „Top of the Pops“, schnell folgen NBC Universal und „The Dome“, das die Agentur über ein Jahrzehnt begleitet – ab 2010 mit einer der ersten großen Entertainment-Communitys auf Facebook. Dazu kommen Mandate für MTV, RTL II und Comedy Central sowie die MTV Europe Music Awards 2009 und 2012. Mit den Telekom Street Gigs beginnt 2009 eine bis heute bestehende Partnerschaft, die sich über Electronic Beats und Magenta Musik bis zu großen Festival-Livestreams entwickelt hat. Parallel geht die Agentur jeden Medienwandel mit, arbeitet für SoundCloud und Vevo und begleitet den Deutschland-Launch von Musical.ly (später TikTok) – und öffnet sich neuen Branchen mit Kunden wie Kia oder BlaBlaCar. Ab 2018 folgt die Internationalisierung mit Kunden aus China, Korea, Japan und Nordamerika. Während der Pandemie organisiert Kruger Media unter anderem einen Telekom Street Gig mit James Blunt aus der leeren Elbphilharmonie und bringt Ed Sheeran auf die Zugspitze. 2024 veranstaltet die Agentur mit Remix einen eigenen Pop-Culture-Summit.
Heute arbeitet die rund 30-köpfige „Culture-Driven Communications Agency“ an der Schnittstelle von PR, Social Media, Creator Relations, Content-Produktion und Live-Experiences – unter dem Leitsatz „Make Some Noise“. 2025 war wirtschaftlich das beste Jahr der Firmengeschichte, bemerkenswert in der aktuellen Wirtschaftslage. Der jüngste Coup: ein elektrifizierter DeLorean, den Kruger Media für den Neukunden E.ON bei einem vermeintlichen „Back to the Future“-Dreh durch Mailand schickte. Ein Gespräch über 25 Jahre konstanten Wandel – mit einem Gründer, der gerade beginnt, den Staffelstab weiterzureichen.
Zum Namen Kruger Media kursieren zwei Geschichten. Eine davon ist frei erfunden. Welche?
Die Hollywood-Variante: Angeblich gab es einen lange unbekannten Großvater, Karl Kruger, der in den 1920ern Schauspieler:innen beim Übergang vom Stumm- zum Tonfilm beriet. Schöne Geschichte, aber leider Fake. Tatsächlich brauchte ich in meiner Freiburger Zeit ein Pseudonym, weil ich für zwei konkurrierende Stadtmagazine gearbeitet habe. Ich entschied mich für Karl Kruger. Als ich dann nach Berlin gezogen bin – in ein Büro am Alexanderplatz Nummer 5 –, überlegte ich, wie die Firma heißen soll, und plötzlich ploppte dieses Kruger wieder auf. Der Zusatz „Media“ ist eigentlich irreführend, weil wir gar keine Mediaagentur sind. Aber so war es dann.
Die Fake-Bio hat euch aber einmal einen Etat beschert?
Genau. 2004 haben wir bei Philips in Hamburg gepitcht. Wir waren eine kleine Agentur mit wenig Chancen und hatten nichts zu verlieren. Mein damaliger Kollege Ronny hat dann in fünf Minuten die komplette Karl-Kruger-Hollywood-Saga aufgetischt. Kurz herrschte Stille – und schließlich hatten wir den Auftrag für die Ghettoblaster-Promotion. Am Ende des Termins haben wir die Story natürlich aufgelöst.
Das zeigt die Macht einer guten Story. Ist sie manchmal wichtiger als die Wahrheit?
Wir haben es damals mit einer Fake-Bio von Karl Kruger auf unserer Website etwas übertrieben. Humor und Mut sind generell aber gut. Man kann die Wahrheit schließlich auch etwas inszenieren.
Du hast als Teenager Punkrock-Konzerte organisiert und ein Fanzine herausgebracht. Wie viel von dieser Do-it-yourself-Haltung steckt heute noch in dir und in Kruger Media?
Viel. In Münster haben wir zu dritt Punkrock-Shows organisiert: Einer kannte die Bands, einer war der Technikmensch, und ich war der, der die Flyer und Plakate gemacht und das Fanzine produziert hat. Über die Münsteraner Tageszeitung war so ein Konzert nicht zu promoten, also mussten wir andere Wege finden. Das ist die Attitude, die bis heute geblieben ist: einfach machen, ausprobieren, einen Plan B und am besten auch einen Plan C parat haben. Wenn ein Kanal nicht funktioniert, findest du eben einen anderen. Auch wichtig: Du musst dem Team komplett vertrauen, um gemeinsam etwas aufbauen zu können. Das ist bis heute unsere DNA.
Wie kamen die ersten großen Kunden – und der Startschuss für Kruger Media?
Gestartet sind wir als reine Radio-Promotion-Agentur. Ich kam vom Radio, war für das FM Radio Network an allen roten Teppichen Berlins unterwegs und immer wieder bei der Show „Top of the Pops“, die damals in Adlershof produziert wurde. Irgendwann fragten die: „Was machst du hier eigentlich genau? Mach das doch direkt für uns.“ So wurde RTL mein erster Kunde – damals noch mit ganz klassischen Press Kits, die ich an die Radiosender ausgespielt habe. Sehr schnell kam „The Dome“ dazu. Die meinten wiederum irgendwann: „Wir sind mit unserer PR-Agentur nicht so glücklich. Kannst du das nicht komplett übernehmen?“ Dann habe ich zwei, drei Leute zusammengetrommelt – das war der richtige Startschuss von Kruger Media.
„The Dome“ habt ihr über ein Jahrzehnt begleitet. Rückblickend ein frühes Stück Cultural Marketing?
Absolut. Die Mechanik war eine andere, die Grundlogik aber dieselbe. Wir haben schon damals mit Superfans gearbeitet, lokal die größten Fans eines Artists gefunden und zu Meet-and-Greets eingeladen. Lange bevor Community Management zum Standard-Repertoire von Agenturen gehörte, haben wir auch den Facebook-Auftritt von „The Dome“ aufgebaut. Das war 2010.
Euer Geschäft hat sich seither extrem gewandelt. Ihr covert zum Beispiel Festivals für die Deutsche Telekom. Was macht ihr da genau?
Es ist eher noch mehr dazugekommen. PR machen wir immer noch – aber was wir für die Telekom machen, hat damit nichts mehr zu tun. MagentaMusik ist in diesem Jahr Livestream-Partner von fünf großen Festivals, von Rock am Ring bis Wacken. Unser Job ist es, Musikfans, die nicht vor Ort sein können, über Social-Aktivierungen zu den Streams zu ziehen und ihnen so Teilhabe zu ermöglichen. Wir sind Content-Lead-Agentur und verantworten das Ökosystem: Live-Clips von den Shows, Social Assets, Inhalte mit Fans und Artists, Live-Takes der Atmosphäre – und bei Lollapalooza und Wacken auch TikTok-Livestreams für die globalen Communities. Da hast du dann japanische Metal-Fans, die beim Barbecue sitzen und Wacken über MagentaMusik miterleben.
Man könnte das alles unter dem Label Cultural Marketing verbuchen. Du meidest den Begriff aber – warum?
Weil er für mich in dieselbe Kategorie gehört wie Storytelling: ein neuer Sticker für etwas, das es zum Teil längst gab und das nur zum Teil tatsächlich neu ist. Die Methodik hinter Cultural Marketing finde ich sensationell und völlig richtig. Mich ärgert aber, dass der Begriff zu Beginn sehr stark über Hip-Hop geprägt wurde. Das halte ich für kontraproduktiv. Denn Culture ist ja viel mehr – das geht von Popmusik über Ballett bis hin zum Angeln! Durch die anfängliche Prägung kann es aber passieren, dass Marken, die sich mit Hip-Hop nicht identifizieren können oder ein Brand-Safety-Thema haben, bei dem Begriff grundsätzlich abwinken. Ich habe das zwei-, dreimal erlebt und nutze ihn in manchen Gesprächen deshalb gar nicht mehr, sondern rede stattdessen von Popkultur: Popkultur ist viel breiter. Sie umfasst Sport, Kunst, Klassik, Mode – was auch immer.
Was gefällt dir an der Mechanik hinter Cultural Marketing?
Dass du mit einem Anlass mehrere Kästchen gleichzeitig abhaken kannst. Du hast eine Community, die dir Exposure gibt, du baust daraus Social Content und kannst PR-Geschichten erzählen. Eine in der Community verankerte Real-Life-Experience ist das effizienteste Marketing, das man machen kann – viel besser, als bei Meta unglaublich viel Geld zu versenken. Im Gegensatz zum reinen Sponsoring von früher bindet man die Fans heute aktiv in die Entwicklung von Markenwelten ein, und die digitalen Möglichkeiten eröffnen dafür ganz andere Zugänge. Das ist der Teil, der wirklich neu und sensationell ist. Der nächste Schritt sind geschlossene Communities. Manchester United oder die US-Ligen sind da schon weiter: Statt alles in die großen Kanäle zu kippen, schaffen sie im kleinen Kreis Nähe statt Reichweite.
Erreicht man mit Cultural Marketing eigentlich nur die Gen Z?
Bei Lollapalooza und Splash sind wir zu tausend Prozent bei Gen Z, klar. Aber das meiste Geld hat aktuell eine andere Generation, die oft auch eine höhere Markenloyalität mitbringt. Aus meiner Sicht bleibt da enorm viel Potenzial liegen. Viele Skills, die wir in der Gen-Z-Ansprache entwickelt haben, können wir auf die Silver Surfer übertragen, natürlich angepasst an ihre Mediennutzung. In Deutschland wird oft unterschätzt, wie relevant Facebook in anderen Märkten noch ist, vor allem in Asien. Dazu kommen Printmagazine und Radio. Wer ältere Zielgruppen erreichen will, sollte sich von Klischees verabschieden: Nicht alle Silver Surfer tragen beige Hosen und hören nur Klassik.
Ihr arbeitet mittlerweile mit Kunden aus China, Korea und Japan. Wie funktioniert das – gerade im Hinblick auf Kultur?
Wir haben ein Netzwerk unabhängiger, inhabergeführter Agenturen in Europa aufgebaut, mit dem wir rund 15 Länder von den Nordics bis Spanien bedienen – für Kunden wie den Spielehersteller Tencent Games mit PUBG Mobile. Damit decken wir lokale Expertise und kulturelle Spezifika ab. Für Unternehmen wie Casio, Kia oder Shokz bearbeiten wir den deutschen Markt. Bei unseren fünf chinesischen Kunden sprechen wir direkt mit den Teams vor Ort – in Shenzhen bei Consumer Electronics oder in Hangzhou bei Automobil. Wichtig sind zwei Dinge: Erstens das Interesse an der Kultur, damit eine Story entsteht, die sich etwa am japanischen Designverständnis orientiert. Und zweitens das Verstehen des chinesischen Business-Modells und die Bereitschaft, dessen Ziel mitzutragen: nämlich in Rekordgeschwindigkeit die Nummer eins zu werden.
Die Telekom ist einer eurer größten und längsten Kunden. Was würde passieren, wenn dieser Etat wegfällt?
Das würde natürlich wehtun, uns aber nicht das Genick brechen. Die Abhängigkeit von einem Hauptkunden ist ein klassisches Agenturproblem. Aber wir sind mittlerweile so breit aufgestellt – inhaltlich wie bei den Kunden –, dass wir das verkraften würden. Hier hilft unsere Three-Pillar-Rule: sich nie nur auf einen Kunden, eine Disziplin oder eine Branche verlassen. Das gibt uns auch die Freiheit, gegenüber Kunden Nein zu sagen, wenn es nicht (mehr) passt. Anfang dieses Jahres haben wir uns von einem Kunden mit großem Budget verabschiedet, weil es menschlich nicht mehr ging. Die Lücke haben wir mit E.ON wieder geschlossen.
2025 war wirtschaftlich euer bestes Jahr – gegen den allgemeinen Branchentrend. Woran liegt das deiner Meinung nach?
Wir sind oft zur richtigen Zeit mit dem richtigen Angebot vor Ort. Aktuell profitieren wir davon, dass Real-Life-Experiences und PR-Stunts wieder ein Momentum haben. In letztere Sparte fällt „The Future is Now“ – sprich der Stunt mit einem elektrifizierten DeLorean, den wir für E.ON durch Mailand geschickt haben. Ein italienischer TikTok-Star und weitere Creator begleiteten die Aktion. So konnten wir die für E.ON wichtige Zielgruppe der Hausbesitzer erreichen und die Marke emotional aufladen.
Du bist schon lange im Geschäft. Woran würdest du merken, dass es Zeit wäre zu gehen oder die Agentur zu übergeben?
Ich begeistere mich nach wie vor total für das, was wir tun. Das gilt auch für Themen wie AI. Ich bin von Haus aus Optimierer und probiere gerne Neues aus. Gleichzeitig sehe ich natürlich, dass viele in meinem Team näher an Themen und Technologien dran sind als ich. Was ich auf jeden Fall vermeiden will, ist, mit 70 als nörgelnder alter Inhaber in der Agentur herumzuhängen und allen auf die Nerven zu gehen. Das ist mit ein Grund dafür, dass wir aktuell an einer Transformation der Agentur arbeiten.
Wie sieht die Transformation konkret aus?
Dazu gehört eine neue Corporate Identity – intern nennen wir das Ganze „New Kruger“. Im November feiern wir 25. Geburtstag. Mir ist wichtig, dass Kruger Media für die Zukunft gut aufgestellt ist – für unser Team, für unsere beiden Unit-Direktoren, die maximalen Anteil am Erfolg haben, und vor allem im Interesse unserer Kunden. Ich tausche mich dazu auch mit anderen Agenturchefs in ähnlicher Situation aus. Parallel räumen wir auf: Wir lösen die Units auf, weil Kunden längst mehrere Disziplinen gleichzeitig einfordern, holen uns externe Begleitung für die Teamprozesse und stellen das Business Development neu auf. Und wir bauen eine AI-Suite auf europäischen Servern. Wichtig ist mir, dass wir das Team von Anfang an im Transformationsprozess mitnehmen und nicht im stillen Kämmerlein entscheiden. Ich möchte Kruger Media so hinstellen, dass wir uns nicht mit altem Kram beschäftigen müssen, sondern uns darauf konzentrieren, noch schneller voranzukommen. Persönlich sehe ich bei mir den Wandel vom aktuellen Status des Spielertrainers hin zum Strategy Advisor. Bock habe ich immer noch wahnsinnig. Aber ich lasse das Team eben auch mal machen – und das machen die richtig gut.
